過分追求擴張速度
　　華銳風(fēng)電曾經(jīng)創(chuàng)造了跨越式的成長奇跡，但是過分追求速度與規(guī)模的激進發(fā)展思路，給企業(yè)的持續(xù)成長埋下了一顆顆暗雷，隨著瘋狂跑馬圈地下的技術(shù)、管理、質(zhì)量等方面缺陷的一一爆發(fā)，企業(yè)自然就被卷入了漩渦。
　　事實上，變流器、控制器等風(fēng)電核心技術(shù)始終掌握在歐美企業(yè)手中，華銳風(fēng)電與其他本土企業(yè)一樣，是通過向國外買技術(shù)進行組裝來發(fā)展風(fēng)電。為了快速成長，華銳風(fēng)電在研發(fā)上走的是一條冒險的技術(shù)豪賭之路。它從德國富蘭德公司引進的1.5兆瓦風(fēng)機技術(shù)，在當時就不是一種十分成熟和主流的技術(shù)，之前是生產(chǎn)了30臺風(fēng)機。針對技術(shù)上的缺憾，華銳風(fēng)電“技術(shù)不足客服來彌補”，培育出國內(nèi)最龐大的售后服務(wù)團隊，要求他們在業(yè)主發(fā)現(xiàn)故障前找出問題，解決問題。華銳風(fēng)電為此支付了高昂的成本。
　　華銳風(fēng)電這種做法引發(fā)業(yè)界質(zhì)疑是用速度掩蓋問題，但是無法一直掩蓋下去。“2年質(zhì)保期內(nèi)免費修，但剩下的18年呢？如果一臺風(fēng)機要不斷追加維修成本，客戶會怎么想？”
　　張家口、酒泉等地先后發(fā)生的數(shù)次安全事故，則又揭示了華銳風(fēng)電在高速擴張中質(zhì)量與管理方面的缺失。
　　更令人難以理解的是，2011年行業(yè)急剎車之后，“冒險家”韓俊良卻一如既往地選擇擴大員工規(guī)模和基地建設(shè)，要在海上風(fēng)電和海外市場上孤注一擲。“過去的事情證明我是對的，未來的事情也會證明我現(xiàn)在的決策是對的。”韓俊良的這份自信，被殘酷的市場和收緊的政策擊得粉碎。
　　對于風(fēng)電企業(yè)而言，庫存與應(yīng)付賬款相比業(yè)績虧損更為致命，盲目的冒進就讓華銳風(fēng)電被高庫存與高應(yīng)付賬款壓得喘不過氣。截至2012年9月，其存貨金額達到85億元之多，而該年一季度末，其應(yīng)付賬款高達100億元，幾乎與2011年全年營業(yè)收入持平。
　　與業(yè)績大變臉相對應(yīng)的是，華銳風(fēng)電上市首日開盤即跌破發(fā)行價，當天跌幅9.59%，隨后股價持續(xù)下跌，到目前已跌至6元左右。
　　尉文淵全盤操盤華銳風(fēng)電之后，要想讓企業(yè)游離漩渦，最根本一點的是要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，從重規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦б妫瑥闹厮俣绒D(zhuǎn)變?yōu)橹刭|(zhì)量，從重裝機轉(zhuǎn)變?yōu)橹仉娏?，從而在風(fēng)電行業(yè)的后草莽時代實現(xiàn)理性成長。