比如，在工廠除經(jīng)理外，往往設(shè)置人事福利部門，這種福利機構(gòu)以為員工說話的面孔出現(xiàn)；在車間除有車間主任和工段長外，還有勞資關(guān)系協(xié)調(diào)員。企業(yè)雇用的精神病專家、心理學(xué)家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰(zhàn)期間的美國軍隊和軍工企業(yè)，員工在繁重任務(wù)壓力下積聚了不愉快，找管理部門，管理部門會不耐煩地給他一張心理咨詢卡讓他去找企業(yè)雇用的牧師或心理專家。當(dāng)然，也有把這種平衡倒過來運用的。例如，要對員工實行苛刻的考評，直線部門不愿意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評交給人事部門，人事部門則做出嚴(yán)格的資格判斷和晉升控制。
    平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問題在于治標(biāo)不治本，而且會形成兩種部門或兩種管理人員的效能互相抵消。
    雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類似，不同處在于擺動的幅度和頻率有差別。有些領(lǐng)導(dǎo)人，不能夠把對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個經(jīng)理，周一開會專門討論生產(chǎn)效率問題，這時他戴的是工作帽子，采用的是權(quán)威型管理方法，專門討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關(guān)系帽子，還是同一批人，甚至還是同一個會議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。
    這種方法的問題是割裂了兩種管理的關(guān)系。很有可能生產(chǎn)效率問題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產(chǎn)管理討論人際溝通可能會隔靴搔癢。人為割裂二者的聯(lián)系，并不能取得好的管理效果。
    統(tǒng)計的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權(quán)變形態(tài)。如果一個領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格不好確定，瞬息萬變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對癥服藥。如果部下是工作好手，領(lǐng)導(dǎo)者會要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個窩囊廢，領(lǐng)導(dǎo)者會不給他派重要工作，晾在一邊。對心高氣傲的部下和顏悅色，對唯唯諾諾的部下頤指氣使。總而言之，這種組合嚴(yán)格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戲。具體到每一種管理措施，可能多數(shù)都不是（5，5）中庸型的，然而統(tǒng)計平均，卻能表現(xiàn)出（5，5）中庸傾向，所以把這種組合稱為統(tǒng)計的（5，5）定向。