管理風(fēng)險而不是懼怕風(fēng)險
    英國巴林銀行成立于1763年，在1995年破產(chǎn)之前經(jīng)營穩(wěn)定，業(yè)績良好。然而，就是這樣一個世界上最老牌的銀行卻由于一個新加坡小小的交易員——里森，利用銀行內(nèi)部控制制度的漏洞不斷地掩蓋其交易失誤，制造假帳，最終給銀行帶來了不可挽回的損失。
    巴林銀行的倒閉主要是由于其風(fēng)險管理系統(tǒng)的殘缺，內(nèi)部控制薄弱，相互牽制崗位之間沒有分離（里森一人身兼清算部和交易部兩職），嚴(yán)重違背了內(nèi)部控制的基本原則，而且在事中總部也發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表中的數(shù)字有問題，并派人調(diào)查，但是這些調(diào)查也是流于形式被里森輕易地蒙騙過去。另外管理層監(jiān)管不嚴(yán)也是一個不可忽視的因素，巴林銀行在出事之前市場人員及內(nèi)部審檢小組對管理層發(fā)出過警告，但管理層不但沒有引起注意，相反的，還將大筆的資金調(diào)至新加坡，以至最后導(dǎo)致整個巴林集團(tuán)的覆沒。
    對于很多企業(yè)來說，風(fēng)險管理還等同于“危機(jī)管理”。管理者們每日如“救火隊員”般忙于處理緊急的“危機(jī)”，不但耗時、費力，而且代價高昂。
因為管理者們本應(yīng)集中精力于重要的事情，而不是緊急kManagement，下簡稱為ERM），把風(fēng)險管理變成日常管理的一部分，不但能夠把忙碌卻低效的管理者們解放出來，讓他們集中精力去處理重要的事情，還能夠減少企業(yè)危機(jī)事件。
    危機(jī)管理像是看病求醫(yī)，而風(fēng)險管理更像是身體保健。風(fēng)險管理是對企業(yè)健康狀況進(jìn)行實時的、動態(tài)的、積極的追蹤，這樣就降低了公司患大病動手術(shù)的風(fēng)險，也讓企業(yè)的整體運營更加健康高效，反映在企業(yè)的財務(wù)報表上就是收益率的上升。
    單純地降低風(fēng)險或者避免風(fēng)險，并不是風(fēng)險管理的目的。因為風(fēng)險管理的核心目標(biāo)是，“確保適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險分布在人們愿意接受的范圍內(nèi)”。因此，區(qū)分知之（known）的風(fēng)險、未知（unknown）的風(fēng)險和未可知（unknowable）的風(fēng)險之間的差別，對于成功地將風(fēng)險控制在一個可接受的范圍內(nèi)，非常關(guān)鍵。