對于風(fēng)險來說，“知之”就意味著，人們能夠察覺到這些風(fēng)險，雖然無法確定它們何時發(fā)生，但可以確定它們發(fā)生的概率范圍。這里，博彩業(yè)就是一個很典型的例子，因為賭場是風(fēng)險管理的最佳范例。當你走進一家賭場，即使你不知道會輸多少，但你知道輸贏的比率，所以知之的風(fēng)險就是你所下的賭注。
    “未知”的風(fēng)險是指那些既無法知道它的風(fēng)險類型，也很難確定它的發(fā)生概率的風(fēng)險，它們很難衡量，但人們至少可以進行適當?shù)耐茰y。
    而“不可知”的風(fēng)險，是那些超越了人們的思考和感知能力的風(fēng)險，在它沒有發(fā)生之前，沒人會意識到存在這樣的風(fēng)險。對于美國的政策制定者來說，“9·11”這類的恐怖主義活動和卡特里娜颶風(fēng)一般的自然災(zāi)害，就是不可知的風(fēng)險。
    企業(yè)在進行風(fēng)險管理時，一個重要的目標就是把“未知的風(fēng)險”變成“知之的風(fēng)險”，通過數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險建模等一系列工具，讓這些風(fēng)險顯身，成為“看得見”的風(fēng)險，讓企業(yè)能夠判斷風(fēng)險發(fā)生的幾率。
    而另一個重要的目標就是把“未可知的風(fēng)險”變成“未知的風(fēng)險”，這項工作很艱難，因而需要集思廣益。某個風(fēng)險盡管在現(xiàn)階段是“未可知的風(fēng)險”，是企業(yè)的高層們在戰(zhàn)略思考時無法企及的，但是在公司里開展頭腦風(fēng)暴，全體動員來討論，它就可能成為公司里“未知的風(fēng)險”。
    戰(zhàn)略風(fēng)險，既可能是看得見的風(fēng)險，比如說，公司很清楚現(xiàn)有的競爭對手；或者某項技術(shù)出現(xiàn)了新的代替品，這時候公司可以相應(yīng)地采取一些行動。戰(zhàn)略風(fēng)險也可能是看不見的風(fēng)險，它們不會立刻就出現(xiàn)在決策者的腦海里，讓他們有所察覺，在常規(guī)的企業(yè)經(jīng)營中是無法發(fā)現(xiàn)它們的。但是，風(fēng)險管理的流程可以讓它們顯現(xiàn)，讓它們成為看得見的風(fēng)險，從而可以更好地管理它們。
    對于一個企業(yè)來說，最大的風(fēng)險就是什么風(fēng)險也不承擔(dān)。企業(yè)進行風(fēng)險管理，并不是一味地去降低風(fēng)險，而是應(yīng)該主動去承擔(dān)能夠帶來一些回報的風(fēng)險。不過，在承擔(dān)風(fēng)險的同時，要對其發(fā)生的概率有明確的認識。機會和風(fēng)險宛如一個硬幣的兩面，機會中一定蘊含著風(fēng)險，而風(fēng)險里也包含著機會。如何變劣勢為優(yōu)勢，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們從行動上有根本的轉(zhuǎn)變。